La Banque Nationale livre ses conseils pour une bonne gestion hybride

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23 janvier 2023

Détentrice d’une maîtrise de l’ENAP en développement organisationnel, Cristina travaille au sein du service des ressources humaines de la Banque Nationale depuis plus de 27 ans. Sa passion pour l’humain l’a amenée à explorer de nouvelles façons d’intervenir dans un monde du travail en constante évolution.

En 2023, la gestion des ressources humaines dans un contexte de travail hybride continuera d’être une tendance lourde. Après deux années d’expérimentation avec le télétravail, certaines pratiques s’inscrivent dans la durée alors que de nouveaux enjeux méritent attention et réflexion.

L’expérience vécue par la Banque Nationale du Canada en matière de gestion des ressources humaines et de développement organisationnel est riche en leçons et en information.

Pour Cristina Cistellini, vice-présidente, Expérience employé, « Le travail hybride est certainement un des plus grands changements depuis l’ère industrielle. Si nous ne vivons pas une révolution, nous sommes au cœur d’une très grande évolution des environnements et des milieux de travail. »

Priorité : bien-être des employés

Pendant la pandémie, la BNC a choisi d’être proactive et à l’écoute des besoins de ses employés pour s’assurer de leur bien-être.

« Rapidement, on a mis en place un sondage bien-être, explique Cristina Cistellini. Au début, on sondait toutes les semaines, ensuite toutes les deux semaines. Cette façon de faire nous a permis de voir comment on pouvait mieux soutenir nos équipes en continu. »

En plus des sondages, les employés participaient régulièrement, presque aux deux semaines, à des conférences téléphoniques avec la haute direction, qui assurait ainsi un dialogue constant avec les équipes.

« Très tôt, on a misé sur l’écoute des employés et sur une stratégie de communication très forte. »

Des communications sur mesure

La BNC a rapidement déployé une stratégie de communication lui permettant, malgré la distance, d’échanger en continu sur des thèmes touchants de très près les employés.

« Toutes les occasions étaient bonnes pour être en contact avec les employés et discuter, par exemple, du climat sanitaire ou encore de l’évolution à l’interne, raconte la vice-présidente. Les employés l’ont beaucoup apprécié. Notre objectif était de donner une voix à tout le monde. En plus de la rétroaction des employés à travers les sondages, ces discussions nous fournissaient l’information nécessaire pour s’ajuster rapidement. »

Lorsque les employés ont fait valoir qu’ils n’étaient pas très bien équipés pour faire du télétravail, les dirigeants se sont assurés d’offrir une enveloppe d’avantages sociaux aux employés pour leur permettre notamment d’acheter de l’équipement. À chaque enjeu soulevé par les employés, les dirigeants de la BNC répondaient rapidement.

« On a enregistré une foule de capsules vidéo et mis en place du matériel pour permettre aux gens d’apprendre plus rapidement, explique Cristina Cistellini. Par exemple, on a créé une capsule pour guider les employés et les aider à mieux utiliser certains outils. On a aussi donné des conseils sur la santé et réitéré nos lignes directrices en matière de déconnexion. »

Un leadership agile, une culture forte

Pour la BNC le travail hybride s’inscrit dans la continuité, et non dans la rupture. Même avant la pandémie, l’entreprise avait introduit la notion de travail hybride.

« Avec le travail hybride, la BNC a décidé, comme posture initiale, de ne pas aller dans des principes prescriptifs et l’imposition d’un modèle, souligne Mme Cistellini. On a plutôt choisi la théorie des petits pas, on a choisi de mettre en place des mesures progressives. »

Les équipes de la BNC ont été invitées à construire leur propre modèle de travail hybride, tout en considérant certains principes directeurs.

« À la BNC, une forte culture d’entreprise est un enjeu stratégique. Une culture forte signifie collaboration et agilité, et cela passe par des échanges au sein et entre les équipes. Au lieu d’aller vers une formule qui dictait des jours fixes de présence au bureau, on a demandé aux équipes de choisir ce qui convenait le mieux à leur réalité. Et on a fourni un cadre de réflexion : notre vision, c’est qu’en moyenne les employés soient au bureau dans l’ensemble, et non individuellement, 40 % du temps. »

Donc, pas de recette unique pour toute l’organisation. Et une vision plus équilibrée basée, non pas sur une semaine, mais sur une tendance en continu.

Accompagner et soutenir les gestionnaires

Pour les gestionnaires, le travail hybride c’est un changement majeur! En plus de gérer les défis de main-d’œuvre, ils évoluent dans un environnement plus complexe qu’avant.

« Avec le temps, on s’est rendu compte qu’on doit vraiment être présent pour les gestionnaires. Ils ne sont plus du tout dans la même réalité qu’il y a deux ou trois ans, mentionne Cristina Cistellini. Ils doivent apprendre à gérer des équipes parfois en présentiel, parfois à distance, et ça remet en question la façon de communiquer avec les gens. »

Pour soutenir ses gestionnaires, la BNC a travaillé de concert avec des firmes spécialisées pour offrir un coffre à outils, des cours et des ateliers de co-développement.

Bénéfices organisationnels

Il est encore trop tôt pour parler de l’impact du travail hybride dans les organisations, estime la vice-présidente de la BNC.

« Le modèle hybride est encore trop jeune pour qu’on soit en mesure de dresser un bilan quant à la productivité, à l’engagement ou au bien être; nous sommes encore en train d’expérimenter. Ce que je peux vous dire cependant c’est que nos employés apprécient énormément la flexibilité. C’est un facteur d’attraction et de rétention non seulement chez nous, mais partout. »

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