La co-construction et le télétravail

La co-construction est une notion issue du domaine de l’apprentissage qui s’est frayé un chemin vers celui de la gestion, où elle évolue depuis environ une dizaine d’années. Basée notamment – comme son nom l’indique – sur la collaboration, la co-construction peut s’avérer un outil très pertinent dans un contexte de télétravail ou de travail hybride, selon Éric Brunelle, directeur du Pôle sports et professeur titulaire au département de management de HEC Montréal.

Une définition

Dans Le management des chefs de service dans le secteur social et médico-social, Michel Foudriat définit la co-construction comme « un processus reposant sur une mise en forme d’interactions entre des acteurs afin que ceux-ci élaborent au fil de leurs interactions des accords […]. » Il poursuit : « La co-construction renvoie à tous les contextes où des acteurs ayant des intérêts et des points de vue différents sont amenés à travailler ensemble pour la réussite d’un projet ou pour définir les règles d’une organisation du travail1. »

Pour Éric Brunelle, la co-construction relève davantage d’une « philosophie de gestion » qui dépasse le processus créatif :

« C’est un état d’esprit, une manière de concevoir la gestion, de concevoir le travail en équipe, où chacune des personnes va apporter sa contribution à la résolution de problèmes, à la réalisation du projet. »

Un intérêt grandissant

L’augmentation relativement récente de la popularité de la co-construction peut s’inscrire dans une tendance plus générale à reconnaître la valeur et le potentiel d’une gestion plus humaine, « centrée sur le collectif et la délibération2 ».

Mais pour Éric Brunelle, cet intérêt s’explique également par une prise de conscience des limitations de l’individu au sein de l’organisation : « On se rend compte, actuellement, qu’un gestionnaire ne peut pas, à lui seul, maîtriser tous les paramètres. On est dans une évolution à vitesse grand V, ça va trop vite, il y a trop de nouvelles connaissances, trop de réalités. »

Dans un tel contexte, la mise en commun des cerveaux peut certainement participer à la découverte de meilleures solutions pour tous et à l’établissement de règles plus justes. Mais les retombées positives de tels exercices ne se limitent pas à leurs résultats concrets.

Bonne pour tous

En mettant en œuvre la co-construction de façon adéquate dans leur entreprise, les employeurs/gestionnaires s’assurent non seulement de prendre en compte tous les aspects d’un « projet » qui auront une incidence sur les gens concernés, mais également d’arriver à des solutions qui colleront parfaitement à la réalité des travailleurs.

Cependant, au bout du compte, c’est aussi toute la dynamique de l’ensemble des ressources humaines qui en bénéficie.

« Les gestionnaires qui ont des approches de ce type, souligne Éric Brunelle, vont susciter l’adhésion par de la mobilisation, de la motivation, le sentiment de compétence, d’affiliation… Toutes les variables qui sont très positives dans la performance d’une organisation, d’une équipe, puis d’un individu. »

Co-construction, télétravail et travail en mode hybride

Parce qu’elle implique de la consultation, des échanges, de la collaboration et des prises de décisions communes, la co-construction se prête particulièrement bien à la gestion du changement. Elle apparaît donc comme une alliée naturelle dans la mise en place d’un mode de travail à distance ou hybride.

Sur le plan organisationnel, une démarche de co-construction sera soumise à différents rapports de forces (syndicats et autres) et exigera d’être extrêmement bien structurée.

Mais la co-construction convient aussi très bien aux projets d’équipe, comme l’élaboration d’un code de vie ou d’une charte de télétravail, par exemple. Elle permet d’établir un climat de confiance et de créer une zone sécuritaire où il est possible, pour tous, de s’exprimer tout en se sentant respectés.

À retenir

D’abord, « la co-construction, ce n’est pas de la consultation, insiste Éric Brunelle. Ce n’est pas une activité où j’écoute ce qui fait mon affaire pour ensuite, en tant que patron, prendre les décisions finales. » C’est une démarche où toutes les parties peuvent s’exprimer, être écoutées et entendues – et même débattre –, et ensuite participer activement, ensemble, à concevoir les solutions.

Dans un contexte de mise en place d’un mode de travail hybride, Éric Brunelle donne l’exemple d’une travailleuse qui exécuterait sur son lieu de travail des tâches qu’elle ne peut accomplir de chez elle. Une décision prise unilatéralement par un gestionnaire pourrait priver cette employée de l’accès au télétravail. Mais une démarche de co-construction pourrait faire ressortir, par exemple, que certaines tâches n’exigent pas d’être physiquement sur place et pourraient être regroupées afin de permettre à cette employée de profiter aussi du télétravail.

Finalement, Éric Brunelle met en lumière une condition sine qua non à la mise en place d’une démarche de co-construction. L’employeur ou le gestionnaire doit être prêt à aller jusqu’au bout de l’exercice, « parce que sinon, il va ouvrir plein de portes qui risquent de provoquer davantage de sentiments d’injustice. » Deux choses sont à surveiller sur ce plan : le gestionnaire doit s’assurer qu’il arrivera à suffisamment lâcher prise pour véritablement écouter l’autre et partager son pouvoir décisionnel; il doit être certain d’avoir les moyens (notamment budgétaires) de réaliser les solutions du groupe.

Note de bas de page

  1. Delaloye, M., Foudriat, M. et Noble, F. (2014). Le management des chefs de service dans le secteur social et médico-social. Dunod, p. 229-250.
  2. Boivin, S., Leyrie, C. (2018). Gestion de projet et co-construction : utopie ou voie du succès? Une réflexion exploratoire. 2018 Revue Organisations & territoires 26 (1-2), p.117-129.

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