Comment accroître l’autonomie de ses employés?

Directrice – Services et projets ressources humaines au Conseil du patronat du Québec.

Accorder plus d’autonomie à leur main-d’œuvre constitue une avenue qu’empruntent de plus en plus d’entreprises. En effet, devant la nouvelle réalité du monde professionnel – travail à distance ou en mode hybride –, il peut s’avérer judicieux de délaisser un type de gestion plutôt directif au profit d’un accompagnement basé sur la confiance qui laisse plus de latitude aux employés et mise sur une plus grande implication de leur part.

Favoriser l’autonomie pour renforcer la motivation et l’implication

Plusieurs études l’ont démontré, selon Manon Pelletier, directrice, Services et projets ressources humaines du Conseil du patronat du Québec : un employé à qui on explique clairement les objectifs à atteindre et à qui on accorde de la latitude quant à la prise d’initiatives et à l’accomplissement de ses tâches est « plus heureux, motivé et mobilisé » qu’une personne à qui on dicte simplement ses attentes.

Maïna Albert, psychosociologue, coach en développement intégral et cofondatrice de LeadershipVertical, abonde dans le même sens.

« Mettre les personnes en posture de choix et d’autonomie accroît l’engagement et la motivation, voire la satisfaction au travail. Par exemple, demander aux employés de prendre part à certaines décisions ou créer ensemble une façon de fonctionner peut générer un sentiment d’appartenance envers l’équipe et l’organisation. » 

Selon elle, cela pourrait aussi constituer une clé « pour amener individuellement les membres d’une équipe à se comporter au nous » et rendrait celle-ci « plus résiliente, voire performante ».

Quelques pistes pour accroître l’autonomie de ses employés

Pour parvenir à adopter un mode de gestion axé sur une plus grande autonomie des employés, il importe d’y croire et de le mettre en application, mais aussi que la volonté de changement vienne de la direction de l’entreprise, indique Manon Pelletier.

« Il n’est pas rare de voir des gestionnaires se retrouver entre l’arbre et l’écorce parce qu’ils ont choisi d’opter pour une gestion de proximité, dans laquelle ils travaillent avec leurs équipes pour les amener plus loin, pour développer leur autonomie, alors que la direction ne gère pas dans le même sens. »

Votre entreprise souhaite favoriser l’autonomie de ses employés? Voici quelques pistes pour vous aider à accompagner votre équipe :

  • Connaître vos ressources. « Tous ne démontrent pas la même ouverture et ne possèdent pas le même niveau d’autonomie. On doit pouvoir mesurer ces données afin de mener les employés jusqu’où c’est possible », note Manon Pelletier.
  • Définir clairement ce que vous désirez comme résultat, mais en laissant de la latitude quant à la manière d’atteindre les objectifs.
  • Faire preuve de curiosité et d’écoute en posant des questions, en « coachant » plutôt qu’en dirigeant, ce qui aide l’employé à aller plus loin et à gagner en confiance.
  • Observer, et donner de la rétroaction. Celle-ci suscite « un temps d’introspection chez la personne, tout en soutenant sa montée en compétence, en plus de renforcer le lien relationnel employeur-employé », souligne Maïna Albert.
  • Accorder le droit à l’erreur, ce qui accroît la sécurité psychologique des employés et établit une relation dans laquelle ils sont à l’aise, notamment de faire part des difficultés rencontrées.
  • Faire confiance aux membres de votre équipe et les impliquer autant que possible dans la gestion de projets ou certaines prises de décisions qui relèvent de leur champ de compétence.

Un processus progressif

Acquérir davantage d’autonomie après avoir passé des années à suivre des directives peut nécessiter un temps d’adaptation, et tous ne sont pas en mesure d’adopter le même rythme pour y parvenir.

 « Je ne crois pas qu’il soit réaliste d’exiger des résultats immédiats quant au développement de l’autonomie des employés, dit Maïna Albert. Se développer, ça prend du temps ainsi que beaucoup de bienveillance et de soutien. Investir de précieuses minutes pour accompagner et écouter les employés, ça peut rapporter énormément à long terme. »

Selon Manon Pelletier, on peut tracer un parallèle entre l’atteinte de son potentiel d’autonomie et le principe de Peter, qui veut que « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence ».

« Certaines personnes mettront beaucoup de temps avant de l’atteindre, tandis que d’autres y parviendront beaucoup plus rapidement », dit-elle. Quoi qu’il en soit, l’important reste de reconnaître la progression de chacun. Pour ce faire, « le gestionnaire doit maîtriser l’art d’évaluer jusqu’où chaque personne peut aller dans son autonomie. »

« Investir ce temps auprès des employés (pardonnez-moi la métaphore!), c’est accepter que toute graine germée forme d’abord ses racines sous terre avant de rendre visibles ses premières pousses, conclut Maïna Albert. Il convient donc peut-être de se rappeler que chaque personne évolue à un rythme et selon des conditions qui lui sont propres, indépendamment de la pression organisationnelle. »

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