Enrichir son leadership grâce au codéveloppement

Le codéveloppement peut se définir comme une approche participative de formation et d’apprentissage où des professionnels se rassemblent en petits groupes dans le but de réfléchir ensemble sur l’action. Basée sur l’expérience, elle est mise en œuvre dans un environnement dirigé notamment vers le questionnement, la réflexion, l’entraide, et l’autonomie.

Maïna Albert, psychosociologue, coach en développement intégral, et cofondatrice de LeadershipVerticalTM, explique pourquoi le codéveloppement est un terrain idéal pour accroître son influence, à l’aide d’attitudes et de compétences de leadership.

Le développement vertical

Le codéveloppement est né d’un principe simple, formulé ainsi par Maïna Albert, d’après Adrien Payette et Claude Champagne, les fondateurs de la méthode : « la pratique contient du savoir que la science n’écrit pas dans les livres. »

« En gros, ajoute-t-elle, ça signifie ‘’apprendre ensemble à partir de ce qui se passe sur le terrain plutôt que ce qui est écrit dans les livres’’. La réflexion sur l’action est centrale en codéveloppement. »

Le développement vertical est un autre élément essentiel du codéveloppement. Alors que le développement horizontal consiste à apprendre de nouvelles choses, à acquérir de nouvelles compétences techniques, de nouveaux savoirs, etc., Maïna Albert indique que le développement vertical concerne plutôt l’attitude d’une personne en train d’accomplir une action : « On se penche donc davantage sur la manière d’interpréter les situations que sur l’apprentissage de nouvelles choses. »

Cette approche semble taillée sur mesure pour le leadership, puisque celui-ci ne renvoie pas à une autorité formelle hiérarchique, mais plutôt à un rôle d’influence : « [le leadership] s’acquiert parce qu’il y a des gens qui veulent nous suivre volontairement. Et pour ça, il faut développer des attitudes et non pas des techniques. Il faut développer des comportements, et ça ne passe pas nécessairement par de bonnes pratiques. Ça passe par qui je suis dans l’action et dans ma manière de me comporter. »

L’experte note par ailleurs avec justesse que plus on monte dans la hiérarchie d’une organisation, plus on tend à utiliser le mot « leadership ». Et plus on utilise ce mot, plus il convient d’aller vers le développement d’attitudes qui permettront d’exercer un pouvoir d’influence plutôt qu’un pouvoir hiérarchique. « En gros, résume-t-elle, plus on monte, moins il faut jouer au boss. »

Les questions « lampes de poche »

Le questionnement se trouve au cœur du codéveloppement, et l’experte utilise une image très juste pour en décrire la fonction. Elle compare les questions à des lampes de poche qui permettent de mettre en lumière des zones d’ombres et ainsi dévoiler des éléments jusqu’alors inaccessibles.
Alors que l’efficacité du leadership passe par la capacité de l’individu à être conscient de son impact, le codéveloppement permet de révéler des angles morts dans la pratique. Quelqu’un, par exemple, qui désire avoir un certain impact dans une situation donnée complexe, mais qui se trouve devant une impasse, a accès à des pistes de solution à travers les réflexions et discussions du groupe de codéveloppement.

L’effet balcon

Les questionnements et les réflexions sur l’action ont sur les participants un effet de distanciation par rapport à leurs propres actions : « Il y a moi, dans ma pratique, dans la charge opérationnelle du quotidien, qui essaye de faire de mon mieux. Mais tant que je ne monte pas au balcon pour m’observer en train d’agir, je n’ai pas de perspective. Lorsqu’on se recule, qu’on monte au balcon, on se regarde en action. »

Le codéveloppement fournit donc les moyens d’exercer ce recul et de prendre conscience de certaines réalités : « Dans cette logique de développement vertical plutôt qu’horizontal, le codéveloppement vise à élargir ma capacité de conscience de soi, à me lire moi-même et à lire les situations et les personnes avec plus de discernement. Et ça me permet d’agir avec plus de justesse, parce que je prends graduellement conscience des implications. C’est vraiment une des forces du modèle. »

De quoi parle-t-on?

Tous les sujets sont valables en codéveloppement. Certains groupes sont formés selon des thématiques, d’autres selon des titres professionnels, ou encore, des enjeux communs.

Maïna Albert met d’ailleurs en ligne un groupe le 8 septembre prochain dont le titre est justement La réflexion en action : vers un leadership conscient et un impact augmenté.

Et si la psychosociologue souligne que ce type d’exercice peut placer les participants dans un certain état de vulnérabilité, elle précise que les personnes qui s’inscrivent à un tel groupe le font de façon volontaire et choisissent les sujets qu’elles souhaitent aborder pour elles-mêmes.

Le codéveloppement dans tous les contextes?

En fait, toute méthode de formation doit être adaptée aux besoins des personnes et au contexte. Si le besoin est d’acquérir ou de développer un savoir-faire précis, il est sans doute préférable de se tourner vers une formation plus traditionnelle.

Mais si l’on parle d’une personne, par exemple, qui remet en question son efficacité en tant que gestionnaire, qui n’obtient pas tout à fait les résultats escomptés et qui ne comprend pas trop pourquoi, c’est peut-être une bonne idée d’aller explorer le développement vertical pour mettre certains éléments en lumière. « Parce qu’elle ne peut pas simplement ouvrir un livre et se dire ‘’bon, mon employé n’a pas voulu livrer ce résultat à temps, alors voici la phrase que je dois lui dire pour que ça change’’. On est dans une maturité professionnelle qui doit être acquise et ce savoir-là n’existe pas dans les livres. »