Comment mesurer l’incidence de l’équité, de la diversité et de l’inclusion?

Un programme d’équité, de diversité et d’inclusion (ÉDI) au sein d’une entreprise n’est pas qu’une tendance à la mode dans le monde du travail. Plusieurs gestionnaires et propriétaires d’entreprise l’ont déjà bien compris.

Mais, malgré la mise en place d’une multitude d’initiatives, il ne suffit pas d’implanter une stratégie et des activités d’ÉDI pour crier « mission accomplie ». Une évaluation s’impose, à défaut de quoi les efforts seront peu récompensés et les résultats pourraient être l’inverse de ce qui est escompté.

ÉDI : des pratiques qui évoluent dans le temps

Pour garantir le succès d’un programme d’ÉDI, il faut d’abord savoir qu’une stratégie en la matière n’est pas une panacée. Les notions d’équité, de diversité et d’inclusion ont beaucoup évolué au cours des dernières décennies. De ce fait, les entreprises n’ont eu d’autre choix que d’adapter leurs programmes pour répondre adéquatement aux besoins des employé·e·s.

« [Chez ArcelorMittal] nous sommes en constante progression en ce qui a trait à l’équité, à la diversité et à l’inclusivité, comme une grande majorité des organisations. Nous avons certaines initiatives qui sont en place et nous continuons de développer [nos programmes et activités] en nous basant sur les meilleures pratiques, afin que nos manières de procéder soient durables. Mais je crois que toute entreprise devrait garder en tête la notion “d’évolution de la diversité”. La définition change et le concept évolue », explique Érika Dion, directrice au développement organisationnel et à la formation chez ArcelorMittal.

Un trio indissociable

Au-delà de la nécessité d’être flexible, le succès d’un programme d’ÉDI repose aussi sur une stratégie reliant intrinsèquement les notions de diversité, d’équité et d’inclusion. La diversité passe notamment par des initiatives et des programmes visant à recruter des personnes provenant de différents horizons, groupes et communautés.

Or, sans mesure d’équité et d’inclusivité, l’objectif de diversité risque d’être difficile à atteindre et les actions mises en place pourraient même engendrer des répercussions négatives.

« Lorsque notre population [d’employé·e·s] est diversifiée, il faut veiller à l’équité de chances [dans le cheminement professionnel], d’occasions… Viser uniquement une “diversité de nombre” peut devenir un enjeu », explique Mme Dion.

Des outils pour mesurer vos pratiques d’ÉDI

Pour faire en sorte qu’un programme d’ÉDI ait un effet notable en entreprise, la directrice recommande, entre autres :

• l’utilisation d’indicateurs de progression de carrière et d’avancement,
• la mise en place de programmes de développement et de leadership et de comités de groupes de ressources,
• l’emploi de sondages à l’interne.

« Il faut aussi s’assurer que nos processus à l’interne soient inclusifs. L’emploi de sondages confidentiels peut nous aider à connaître la perception et l’appréciation de notre personnel, à constater si nos efforts ont porté leurs fruits et continuent de le faire, et aussi à déceler s’il y a une forme de biais présente. On peut ainsi générer des données puis les analyser et confirmer ou infirmer l’efficacité de nos mesures », indique la directrice.

À cet effet, d’autres actions peuvent être posées pour éliminer les biais du système en place, notamment en ce qui concerne les évaluations standards de performance. Pour remédier à ce problème, le magazine économique américain Forbes suggérait entre autres d’uniformiser les critères d’évaluation du personnel au sein d’une même fonction, en exigeant des exemples précis pour justifier les évaluations et en programmant des audits réguliers pour continuer à surveiller les services où il pourrait y avoir des biais de décision.

Le b.a.-ba d’une politique d’équité, de diversité et d’inclusion

Malgré les outils et options disponibles pour implanter une culture de diversité, d’équité et d’inclusion et mesurer son incidence, un élément doit absolument faire partie de toute démarche selon Mme Dion. « Il faut que l’intention soit là. Qu’il y ait une cohérence dans l’ensemble des processus et des activités, que tout le monde soit impliqué. L’ÉDI, ce n’est pas seulement l’affaire des ressources humaines. Il faut voir comment on peut imbriquer cette sensibilité-là [l’inclusivité] pour qu’elle fasse partie intégrante de notre pratique de gestion. La démonstration du succès du leadership inclusif peut devenir un vecteur important des pratiques d’ÉDI », mentionne la directrice.

En somme, la quantité de mesures visant à promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion au travail est une bonne chose, mais cela ne garantit pas des résultats positifs. Une évaluation est nécessaire, en plus de la volonté à mettre en place une culture d’ÉDI et à la voir prospérer. « La pierre angulaire, c’est vraiment de faire en sorte que nos organisations deviennent des milieux favorables. C’est un engagement qui est nécessaire et qui devrait être au centre de nos préoccupations envers nos employé·e·s. L’importance de cet engagement et l’effort requis pour y arriver sont parfois sous-estimés », de conclure Mme Dion.