Contrer les biais inconscients lors du recrutement

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4 août 2023

Le leadership inclusif augmente la capacité des organisations à s’adapter à une diversité de clients, de marchés, d’idées et de talents. L’intégration de cette notion en entreprise passe par la gestion d’un enjeu incontournable : le biais inconscient, comme l’explique Namita Khatri, consultante spécialisée en matière d’équité, de diversité, d’inclusion et d’accessibilité pour Randstad Canada, une agence mondiale de recrutement de talents. 

« Nous constatons que sans pratiques de leadership inclusives, les préjugés peuvent s’infiltrer au sein d’une organisation et devenir une entrave à sa capacité de se démarquer tant du point de vue de l’innovation que de l’adaptabilité, de la créativité, de la fidélisation ou du recrutement. » 

Le biais inconscient freine la diversité 

Le biais inconscient est un préjugé en faveur ou à l’encontre de personnes, choses ou groupes, habituellement considérés de manière injuste. Il s’agit de raccourcis mentaux qui entraînent un jugement rapide et intuitif, souvent incorrect. 

« Les préjugés inconscients affectent nos réseaux, ils affectent les personnes qui postuleront à nos offres d’emploi et ils ont un impact tout au long du processus de recrutement, précise Namita Khatri. Cela affecte la diversité au sein de notre bassin de talents. » 

Par exemple, la tendance répandue est d’embaucher ou de promouvoir aux postes de direction des personnes qui nous ressemblent ou qui partagent notre façon de penser; le préjugé sexiste est un parfait exemple de cette pratique qui se traduit par un plafond de verre qui empêche les femmes de progresser et qui limite la diversité de pensée dans une organisation. 

Analyser la place de l’ÉDI dans notre entreprise 

Les préjugés inconscients ne peuvent pas être éliminés au moyen d’un seul atelier ou d’une seule activité. C’est justement parce qu’ils sont inconscients qu’il faut les gérer régulièrement, rappelle Namita Khatri. Il est important d’analyser si nos décisions en matière de promotion ou d’embauche sont fondées sur une volonté de conserver le statu quo ou sur un désir d’ajouter à la diversité de perspectives et de personnes au sein de notre entreprise. 

  • Contribuons-nous à la diversité et en faisons-nous la promotion au sein de notre organisation? 
  • Pourquoi et comment la diversité s’intègre-t-elle dans l’image de notre entreprise
  • Qui considérons-nous comme compétent? Quelles sont les compétences, les perspectives, les expériences qui manquent dans l’équipe dans son ensemble? 
  • L’une des principales sources de recrutement (en particulier pour les dirigeant·e·s) étant la recommandation, comment cela ajoute-t-il ou nuit-il à la diversité ou dans nos organisations? 
  • Avons-nous une diversité de pensée au niveau stratégique, opérationnel? 

3 pratiques exemplaires pour recruter dans la diversité 

  1. Établir des partenariats pour rejoindre les talents de communautés sous-représentées

    Pour contrer les biais inconscients dans l’attraction de talents, les gestionnaires peuvent notamment établir des partenariats avec la communauté ou avec des agences qui ont ce type de partenaires; par exemple, des organismes pour les nouveaux arrivants, des regroupements de femmes en position de leadership ou encore des organisations communautaires pour les jeunes ou les Autochtones. 

    « Connaître la démographie de la communauté dans laquelle notre organisation recrute permet de créer des partenariats communautaires pour accéder à ces bassins de talents, explique Namita Khatri. C’est une bonne façon d’attirer un plus large éventail de talents. » 

  2. Recruter à l’aveugle pour éliminer les biais et miser sur les compétences

    Pour éliminer les biais au début du processus d’embauche, « nous recommandons d’instaurer un processus à l’aveugle en éliminant toutes les informations qui pourraient permettre aux préjugés inconscients de jouer un rôle dans la prise de décision, telles que des informations liées à l’identité de genre, à l’âge, à la nationalité et à l’origine ethnique, pour n’en nommer que quelques-unes. » 

  3. Mettre en place des processus équitables

    Par la suite, pour une deuxième entrevue avec un·e candidat·e potentiel·le, la meilleure façon de faire est de recourir à un panel de deux à trois personnes ayant les mêmes questions et la même grille d’évaluation. Cela permet de réduire la possibilité que les biais inconscients d’une des personnes s’immiscent dans le processus. 

Pas de diversité sans inclusion 

Recruter selon les meilleures pratiques d’ÉDI permet de diversifier la main-d’œuvre dans une entreprise, mais la diversité ne peut pas être maintenue ou augmentée si des pratiques inclusives ne sont pas mises en place, prévient Namita Khatri. 

« Les personnes qui entrent dans une organisation veulent se sentir vues et entendues; elles recherchent un sentiment d’appartenance, et cela passe par l’inclusion. Donc la première étape est d’attirer et ensuite, il faut retenir, mais pour retenir vous devez être conscient·e·s du travail que cela implique. La diversité et l’inclusion sont deux enjeux bien distincts. » 

Mesurer pour s’améliorer 

« Ce sont les mesures d’évaluation qui permettent de boucler la boucle, rappelle Namita Khatri. Après avoir mis en place toutes les bonnes pratiques, il est important d’avoir des paramètres et des données précises pour évaluer le succès des programmes et des initiatives. » 

L’analyse de données qualitatives et quantitatives peut aider à mesurer le succès des différents aspects de l’ÉDI en entreprise : 

  • Quels sont nos résultats en matière de diversité et d’inclusion? 
  • Quels sont les profils des personnes que nous avons embauchées dans les différents services? 
  • Combien de personnes issues de la diversité ont franchi chaque étape du processus de recrutement? 
  • Est-ce qu’il y a plus de diversité dans certaines équipes que dans d’autres? Pourquoi? 
  • À quoi ressemble le climat de l’équipe? 
  • Est-ce que nos employé·e·s se sentent psychologiquement en sécurité? 

Bien sûr, si les mesures d’évaluation ne démontrent pas d’évolution, cela signifie « que les efforts fournis au début du processus pour faire disparaître les préjugés ne donnent pas les résultats escomptés et que des ajustements sont nécessaires », conclut la spécialiste. 

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