Trouvez la bonne stratégie de rémunération

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5 septembre 2023

Directrice – Services et projets ressources humaines au Conseil du patronat du Québec.

Le monde du travail est en pleine mutation et l’enjeu de la rémunération prend de plus en plus d’importance dans un contexte d’inflation, de pénurie de main-d’œuvre et de rapports nouveaux entre employeurs et employé·e·s.

Pour aider les gestionnaires à établir ou à ajuster leur politique salariale dans un contexte socio-économique difficile, Manon Pelletier, CRHA, ICP-AHR, directrice principale, Services et projets ressources humaines au CPQ fait le point sur les bonnes pratiques en la matière, rappelant qu’une politique de rémunération représente « un outil de plus pour mener la guerre aux talents ».

Comment préparer ou réévaluer sa politique salariale?

Les objectifs d’une stratégie de rémunération sont d’attirer des talents, de les retenir et de les garder motivés. Une telle stratégie doit aussi être intimement liée à la marque employeur et contribuer à positionner une entreprise comme un employeur de choix, alors que les PME se livrent une guerre aux talents.

« Une politique de rémunération, c’est un document vivant qui doit être revu et mis à jour en fonction des enjeux qui animent le marché, rappelle Manon Pelletier. Elle doit aussi refléter les couleurs et l’ADN de l’entreprise, ses valeurs et sa mission. »

Qu’il s’agisse d’une nouvelle politique ou d’une politique en place qui doit être revue, celle-ci doit s’appuyer sur une structure salariale qui correspond aux valeurs, aux croyances et aux comportements qu’on souhaite encourager en entreprise.

« Par exemple, dans une entreprise en innovation où la plupart des postes exigent une capacité à innover et beaucoup de créativité, il faudra élaborer une structure salariale et une politique salariale en fonction de ces critères. »

L’établissement d’une structure salariale implique les démarches suivantes :

  • Fournir une description claire de chaque poste existant dans l’entreprise;
  • Établir une évaluation de chaque poste en fonction d’une liste de questions objectives liées à différents enjeux;
  • Accorder un pointage pour chaque poste en fonction du questionnaire établi;
  • Regrouper les différents postes en classes distinctes;
  • Analyser la rémunération accordée en fonction du marché et établir une comparaison avec les données à l’externe;
  • Proposer des échelles salariales en fonction des classes;
  • Élaborer une politique en fonction de la structure;
  • Définir la stratégie de communication.

Comment établir une rémunération compétitive?

« Avant, les travailleur·euse·s faisaient carrière dans un secteur spécifique et les employeurs se faisaient concurrence dans un même secteur. Aujourd’hui, les talents passent d’un domaine à l’autre et les employeurs sont ouverts à l’idée d’aller vers des employé·e·s qui ne connaissent pas leur domaine. »

La nouvelle réalité du marché de l’emploi fait en sorte que les entreprises sont en concurrence avec tous les secteurs d’activité.

« Il est important de comparer ses échelles salariales avec ce qui existe sur le marché, souligne Manon Pelletier. On peut chercher à se placer au-dessus ou en dessous du marché, ou directement dans la cible, selon la stratégie recherchée. Ce sont des questions qu’on doit se poser si on veut avoir une rémunération compétitive. »

Dans un marché où la main-d’œuvre est rare, il est important de rester compétitif, mais on doit aussi respecter et reconnaître ses contraintes en tant que PME.

Il n’y a pas de recette magique. Aujourd’hui, les talents sont volatiles et passent aisément d’une entreprise à l’autre et d’un secteur à l’autre.

Négociation : le point sur les bonnes pratiques

Des négociations salariales gagnantes portent sur la rémunération globale. Au-delà du salaire de base, il faut penser aux différentes facettes d’une rémunération incitative :

  • Bonis en tous genres;
  • Participation à un régime d’action;
  • Assurance collective;
  • Flexibilité.

« Il est important de miser sur une gestion de proximité et de faire preuve de flexibilité, rappelle Manon Pelletier. Notre offre doit répondre aux besoins de nos équipes : des tables de babyfoot ou des baristas dans les entreprises, ce sont des formes de reconnaissance qui fonctionnent pourvu qu’elles répondent aux besoins du personnel. »

Ces bonnes pratiques s’appliquent également lors de la réévaluation salariale des employé·e·s.

« Les négociations de salaire doivent s’inscrire dans la structure salariale existante, et il faut toujours penser à l’équité interne. Parfois, pour embaucher un nouveau talent ou garder une nouvelle recrue, on peut être tenté de donner un salaire au-delà de notre échelle salariale, mais, en matière d’équité, c’est risqué. »

Manon Pelletier rappelle que les employé·e·s ont tendance à parler de leur salaire entre eux; il est donc facile pour une personne de prendre la mesure de l’écart de salaire entre collègues qui font à peu près les mêmes tâches.

« Cela peut affecter le lien de confiance de l’employé·e face à son employeur, ce qui n’est pas recommandé. »

Respecter sa capacité de payer

Par ailleurs, les pratiques exemplaires exigent de porter attention à sa capacité de payer.

« Ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont la capacité financière d’embaucher un Wayne Gretsky. D’où l’importance de penser en matière de rémunération globale et d’avantages sociaux tant pour un nouveau talent que pour garder un·e employé·e. »

Bref, pour s’inscrire dans les bonnes pratiques en matière de rémunération, il est important de :

  • respecter l’équité interne;
  • respecter sa propre capacité de payer en tant que PME.

Il faut insister aussi sur le fait que la rémunération globale ne représente pas uniquement le salaire versé.

« Les employé·e·s doivent se rappeler de la valeur monétaire d’une semaine de vacances de plus, des formations offertes par l’employeur ou de l’aide accordée pour payer leur cotisation à un ordre professionnel. »

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