Le codéveloppement : un outil à (re)découvrir pour les entreprises

De nos jours, la pérennité d’une entreprise repose en grande partie sur la capacité des gens qui la composent à parfaire leurs compétences tout au long de leur carrière. L’une des méthodologies préconisées par diverses organisations est le codéveloppement.

Depuis plus de 30 ans, plusieurs études et recherches ont démontré l’efficacité de la résolution de tâches et des interactions sociales dans l’acquisition d’apprentissages. Il suffit de penser au modèle d’apprentissage 70/20/10 créé par Morgan McCall, Michael M. Lombardo et Robert A. Eichinger¹. La résolution de tâches et les interactions sociales sont au cœur de divers outils méthodologiques, dont plusieurs sont utilisés en entreprise.

Parmi ceux-ci, on retrouve notamment l’approche de codéveloppement. Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, formatrice, chroniqueuse et présidente fondatrice du Réseau d’Annie RH, nous explique en quoi consiste cette méthodologie.

Qu’est-ce que le codéveloppement?

Il s’agit d’un outil de « développement des personnes fondé sur l’apprentissage dans l’action en petits groupes, de divers courants de réflexion sur l’action, du questionnement réflexif, de l’autonomie, de l’entraide dans l’apprentissage et du coaching par les pairs ». Cette approche a été développée ici au Québec, par Adrien Payette, professeur à l’École nationale d’administration publique (ÉNAP) et Claude Champagne, alors professionnel en formation et développement organisationnel, mais aujourd’hui consultant en codéveloppement.

Bien que s’adressant principalement aux gestionnaires et chefs d’entreprise, cette méthodologie peut aussi servir aux employés, pour autant qu’ils aient un point commun tel que : le même poste dans un département différent, le même créneau professionnel, etc.

Les six étapes fondamentales

L’approche repose sur six étapes.

« Ce sont ces étapes qui vont structurer l’échange que les groupes vont s’offrir. Chaque membre du groupe va se partager des rôles, soit animateur, client, consultants… Les membres du groupe vont ensuite se rencontrer un nombre de fois prédéterminé et chaque membre va tour à tour personnifier le client qui se présente avec une problématique », explique Mme Boilard.

Afin de rentabiliser l’expérience, plusieurs personnes se basent sur leurs propres défis professionnels lorsque vient le moment d’endosser le rôle du client.

À chaque rencontre, après que le rôle de chacun a été attribué, le groupe passe alors à travers les six étapes :

• 1^re étape (environ 5 minutes) : le client explique sa problématique aux autres participants.
• 2^e étape : c’est le moment où les consultants posent des questions afin de clarifier et s’assurer de bien comprendre la requête du client. Cette étape dure environ une quinzaine de minutes.
• 3^e étape : le client reprend la parole. C’est le moment où il clarifie et confirme sa demande au groupe. Souvent, ce dernier va faire quelques itérations.
• 4^e étape : après un temps de réflexion, les consultants vont partager des pistes de solution en fonction de leur propre expertise et historique. Après quoi, le client va examiner les propositions et prendre des notes.
• 5^e étape : le client va indiquer quelle solution il envisage de choisir parmi celles qui ont été proposées.
• 6^e étape : c’est le moment où les consultants prennent la parole. Ils partagent ce qu’ils ont appris de l’expérience, les nouvelles connaissances qu’ils ont acquises, etc.

« La richesse de l’échange du processus émane du respect des étapes. Par exemple, pour l’étape 2, les consultants ont pour tâche de questionner le client. Mais ils doivent vraiment s’abstenir de soumettre des idées à ce moment-là. Sinon, cela compromet l’expérience. Ou encore, à l’étape 5, lorsque la personne qui personnifie le client doit choisir parmi les propositions, elle ne doit pas prendre toutes les suggestions, juste dans le but de ne pas déplaire. Elle doit choisir selon ce qui répond le mieux à sa problématique », indique la formatrice.

Les retombées positives

Le codéveloppement est avant tout une expérience humaine. Étant plongés dans une mise en situation, les participants n’ont d’autres choix que d’user de leur sens de la créativité et de la résolution de problèmes. En travaillant avec des personnes qui ont des postes ou tâches similaires, tout un chacun est en mesure d’approfondir son bagage de connaissances et d’entrevoir une vision différente de la sienne.

« Comme mode ou outil d’apprentissage, je dirais que le codéveloppement comprend plusieurs avantages, notamment l’accessibilité. Une entreprise peut participer à quelques séances de formation de codéveloppement. Mais après quelques fois, c’est quelque chose que les membres peuvent faire eux-mêmes. Également, après plusieurs séances, les questions évoluent, elles se concentrent davantage sur la personne. Ça devient vraiment une démarche centrée plus sur l’humain », cite en exemple Mme Boilard.

Comme mentionné plus haut, le choix de la problématique revient à la personne qui endosse le rôle du client, ce qui signifie que cette personne choisit un problème qu’elle vit vraiment, qui est ancré dans sa réalité. « Le codéveloppement, ça a aussi une incidence sur la culture d’apprentissage et de leadership dans l’entreprise. Ça crée un lien de confiance. Chacun apprend à mieux comprendre la réalité de l’autre avec ses défis », résume Mme Boilard.

1: Michael M. Lombardo et Robert W. Eichinger. The Career Architect Development Planner, Minneapolis, Lominger, 1996.