Performance et gestion des compétences: Comment communiquer les bons messages par la rémunération?
Les milléniaux, désormais acteurs majeurs du marché du travail, accordent une grande importance à leur développement professionnel au sein de leur organisation. Ils privilégient les emplois porteurs de sens et souhaitent comprendre les principes sous-jacents aux décisions en matière de rémunération. Face à cette évolution, les organisations ont avantage à repenser leurs pratiques de gestion de la performance, mais aussi à structurer davantage le lien entre rémunération, performance et évolution des compétences.
La gestion de la performance : un levier stratégique
La gestion de la performance, qui est un processus par lequel une organisation évalue et améliore la performance de ses employéꞏeꞏs, joue un rôle crucial dans le développement et le succès des individus et des organisations.
Dans un contexte où la rétention des talents demeure un enjeu clé, les entreprises ont tout intérêt à investir dans des pratiques qui favorisent la mobilisation de leur personnel. Cela passe notamment par la reconnaissance et la rétroaction, mais aussi par des objectifs clairs, ainsi que des initiatives ciblant le développement des employéꞏeꞏs. Un programme de gestion de la performance est un excellent moyen d’assurer cela, pourvu qu’il soit arrimé avec les objectifs organisationnels et qu’il prévoit un volet axé sur leur développement professionnel.
Améliorer l’expérience employé via l’appréciation de la performance
Pour atteindre les résultats escomptés, l’employéꞏe doit être en mesure de comprendre le lien entre sa contribution, à travers l’atteinte de ses objectifs, et le succès de l’organisation. De plus, les gestionnaires doivent être adéquatement formés afin de fournir une rétroaction précise et régulière. Enfin, une expérience employéꞏe positive passe également par un programme de gestion de la performance qui offre à l’employéꞏe une visibilité sur sa progression en termes de compétences, non seulement par rapport à celles requises par son poste actuel, mais également en lien avec celles nécessaires pour évoluer dans son parcours professionnel.
Intégration des compétences à la gestion de la performance : oui, mais prudence!
Bien que la gestion des compétences soit un élément essentiel d’un programme de gestion de la performance, on doit l’y intégrer avec précaution, surtout si un lien est établi entre la performance et la rémunération, que ce soit via un régime de bonification ou les augmentations salariales annuelles.
Les enjeux de performance ayant généralement pour fondement certaines lacunes liées aux compétences, leur identification est une étape essentielle pour aider l’employéꞏe à améliorer sa performance. Cependant, on doit reconnaître qu’unꞏe employéꞏe peut être très performantꞏe tout en étant encore en développement; pensons notamment à nos étoiles montantes. Dans ce contexte, quel message enverrait-on à cetꞏte employéꞏe en lui offrant un boni annuel peu avantageux par rapport à celui d’autres employéꞏeꞏs moins performantꞏeꞏs qui sont au même stade de développement? Cela aurait nécessairement un effet démobilisateur.
À l’inverse, unꞏe employéꞏe peut détenir toutes les compétences requises par son poste, sans être nécessairement toujours performantꞏe. Toutefois, il est probable qu’unꞏe employéꞏe plus performantꞏe verra ses compétences évoluer plus rapidement qu’unꞏe employéꞏe moins performantꞏe.
Autrement, d’un point de vue de la rémunération, unꞏe employéꞏe qui est nouveau dans un rôle mais qui a eu une performance exceptionnelle une année ne devrait pas nécessairement se retrouver au maximum de son échelle. En revanche, sa contribution durant l’année pourrait être reconnue sous la forme d’un boni annuel.
La question est donc de savoir comment structurer la rémunération afin qu’elle envoie les messages mobilisateurs appropriés, c’est-à-dire qu’elle permette de reconnaître la performance tout en suivant le développement des compétences. Face à une main-d’œuvre qui a des attentes de comprendre comment fonctionne leur rémunération, mieux vaut avoir clarifié ces aspects.
Quel devrait être le lien entre performance et rémunération ?
En général, la doctrine veut que la performance, qui s’évalue à travers l’atteinte d’objectifs définis, soit liée à la bonification, puisque celle-ci a justement pour but de reconnaître la performance sur une période donnée (généralement une année). Bien entendu, on doit s’assurer que ce boni reconnaît les bonnes choses, c’est-à-dire qu’il encourage la réalisation des objectifs individuels, mais également les objectifs d’équipe et le respect des valeurs organisationnelles qui sont essentiels au succès collectif.
Et que fait-on de l’évolution des compétences ?
Par ailleurs, l’évolution des compétences d’unꞏe employéꞏe par rapport à celles requises par son poste est généralement liée à la progression salariale, avec pour objectif qu’un individu pleinement compétent atteigne un salaire cible ou taux d’emploi préétabli.
Dans les organisations structurées, les échelles salariales sont souvent scindées en zones qui permettent d’établir un positionnement juste et équitable du salaire de l’employéꞏe dans son échelle en fonction de son stade de développement. Le salaire de l’employéꞏe doit évoluer à travers ces zones afin de suivre l’évolution de ses compétences. À cet égard, certaines entreprises se dotent d’un modèle simple basé sur des zones qui sont définies en termes généraux et qui sont applicables à des employéꞏeꞏs de divers niveaux et familles d’emplois, alors que d’autres ont des modèles plus élaborés où les compétences sont précisément définies par niveau et famille d’emplois.
Quoi retenir ?
La rémunération peut soutenir tant la gestion de la performance que l’évolution des compétences, mais cette intégration doit être réfléchie afin d’avoir l’effet recherché sur la mobilisation et l’expérience employéꞏe.
La gestion des compétences devrait être intégrée au programme de gestion de la performance. Cependant, si la performance est liée à la rémunération à travers un régime de bonification, on doit voir à ce que celui-ci soutienne l’atteinte des objectifs et le développement professionnel sans pour autant moduler la performance de l’employéꞏe en tant que telle. En contrepartie, les mécanismes de gestion doivent favoriser une progression salariale qui suit l’évolution des compétences de l’employéꞏe.
La gestion de la performance, des compétences et de la rémunération est au cœur de la stratégie des ressources humaines. En veillant à appliquer ces quelques principes, on s’assurera d’un arrimage adéquat de ces différents volets afin d’en optimiser l’impact sur l’expérience employéꞏe et l’organisation.